从夏季开始，这一过程将一波三折地展开，并表示，要想实现可持续的开放，就必须具备四个关键要素：

1、医院有足够的浪涌能力。

2、支持测试的公共卫生基础设施。

3、强大的联系人跟踪功能，可减少“热点”。

4、广泛接受血清学测试（以确定谁已经对该病毒免疫）。

 

如果您想加快恢复速度，您的公司将需要一个平衡的战略计划，该计划在危机结束之前既要削减成本（防御）又要有选择地投资（犯罪）

在银行业危机后发布的研究结果，与时间推移相比，这种削减成本的做法不那么费力，相反，这种策略导致在竞争加剧时领先竞争对手的机会增加了76％，有助于更好地说明这一点。健康的经济是直截了当的，您可以在其中快速前进。经济衰退（例如衰退或危机）在这条道路上是一条急转弯。所有赛车手（企业）在进入弯道时都必须刹车（削减成本），否则就有冒着“沟壑”收场的危险（现金紧缩）。所有驱动力也将朝着曲线的顶点努力（采取一些关键举措以保持行业领先地位）。但是，只有的驱动程序（贝恩认为是“赢家”）才能在弯道上加速前进-在效率更高的情况下（在恢复之前）进行支出。为了避免风险，典型的驾驶员（贝恩所说的“失败者”）经常在加速行驶（恢复）时等待加速，这为时已晚。

 

为什么这么重要？的驱动程序（“赢家”公司）也知道，通过竞争对手的正确位置是在急转弯（危机或震惊）中

只有在走马上路（在恢复中）时才会做出反应，因此更有可能落后于他们的竞争对手，那么SaaS公司应如何进行投资才能成为“赢家”？我们与许多SaaS客户和投资者进行了交谈，我们发现在危机结束之前您应该采取3项战略举措，以确保您更快地恢复并保持领先于竞争对手：

 

使您的业务预测和计划更上一层楼

在良好的情况下（就在几个月前……），公司可能每年仅进行几次重大计划，每个重新计划的“假设”场景都可能考虑了业务的小到中型变更，危机变化（关闭，重新开放，政府应对）的频率和影响是的，每一个变化都可能需要重新计划和新的假设情景，在我们近与SaaS公司的对话中，一些执行团队已经在数周内制定了他们的21世纪方案计划，至少是好时机的十倍。

 

大萧条以来，由于GDP下降幅度，失业率，考虑到根本的变化，甚至转向新产品，市场战略或市场，假设情景更加复杂，绝大多数金融（超过70％）都集中在假设情景下，以解决当前的市场波动，进行假设情景的参与者是现在调整其上市计划的两倍。

 

公司需要显着提高假设情景和重新计划的速度和复杂性

这几乎就像在跑步机上跑步时，有人加快了（重新计划的频率）10倍，并且变得更加颠簸（假设情景的复杂性），不幸的是，这可能是至少未来12-18个月的新常态，精明的公司将投资于其预测能力，以便他们可以准确地预测其业务周期中的变动和关键转折点，为什么预测很重要？复苏之路-谁知道何时开始？-会遇到颠簸，并有很多曲折，公司需要对此做出反应，如果您对趋势发现或对趋势的反应太慢，或者对问题的纠正太迟，那么影响可能会非常严重。

 

强大的预测能力将包括技术，技能和文化

如果您使用电子表格进行预测，则可能需要在流程中“投掷身体”以跟上进度，或者，您可以考虑投资预算和计划应用程序，您还将需要正确的公司文化进行预测，这种文化可以考虑“极端坦率”，在制定方案计划时，请考虑以下问题：预算所有者是否感到放心地减少预测并共享新闻？您可以验证特定的产品，服务或客户是否有风险？如果您的竞争对手成为出色的预测者，而您又落后一步，会发生什么？

 

有选择地投资于营销，而其他人则撤退

在危机中，自然的反应是将市场营销作为可自由支配的支出大幅度削减，但这实际上可能会减慢您的恢复速度，在经济衰退期间增加营销支出是建立品牌和市场份额的有效方法之一，在经济衰退期间营销支出的增加提高了经济衰退后12个月的财务业绩。了解您的预算对于实现削减开支的微妙平衡至关紧要，以维持今天的生存，同时为明天的增长进行投资。

 

这并不意味着您应该盲目地在衰退前的营销组合上花更多的钱

正如许多公司所发现的那样，在危机和复苏期间，广告信息和产品重点都必须改变，以满足客户不断变化的需求。要调整您的消息，请确保拿起电话并实际采访一些客户和潜在客户。现在重要的是什么？他们在收缩吗？扩大？他们在申请政府贷款吗？他们的产品推出是否受到干扰？一旦了解了他们的处理方式，您就可以专注于提供真正有用的内容。

 

创新解决“新常态”的新产品

我们必须回到产品路线图上的制图板上，而实际上只是专注于在家工作和远程工作环境中重要的事情，而只投资于这些功能，一家公司将率先向市场推出反映创新和用户体验的产品。在经济衰退期间增加资本支出还有其他一大优势-资本，工资单和第三方咨询的成本往往更低。，经济衰退是更换或现代化现有设施的绝佳时机，因为容量利用率损失的机会成本相对较低，请务必实际采访客户，以确保您了解“新常态”并进行正确的产品投资，采访客户似乎是显而易见的建议，但是在快速响应的压力中却经常被忽略。他们想念的是什么？现在是远程生产力，现金流，安全还是风险管理？在整个危机和复苏期间，它将发生变化，您将需要进行调整。

 

您可以考虑构建哪些新功能甚至产品来解决这些问题？

例如在恢复阶段，客户想要的解决方案的核心是什么？您是否已在产品中进行投资？当然，其中的一部分将在您的解决方案中提供更大的分析能力，以便他们可以分析结果。根据数据透视，这些指标是什么？您怎么能首先展示它们？此外，机器学习将如何影响您的行业？每个人都将寻求更多的自动化以简化成本结构，但是这样做还有另一个重要原因-更大的数据集会产生更多的优化。

 

在危机结束之前进行积极投资的公司在过去的衰退期间和之后发展成为赢家

他们进行了强有力的防御和进攻，控制了成本，同时进行了以客户为中心的明智投资，另一方面，“失败者”的复合年增长率仅为0％。更重要的是，在经济下滑后的几年中，获胜者锁定了收益，以平均13％的复合年增长率增长，而输家则以1％的复合年增长率停滞。

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